MEMO DES CADRES GUINEENS DE RUSAL-FRIGUIA (PARTIE V)

CHAPITRE I    

LES MUTATIONS DE LA GERANCE DE L’USINE DE FRIA

1°) Gestion de l’usine par Péchiney : de 1960 à 1996

Construite sur les gisements bauxitiques du bassin des fleuves Konkouré et Badi, à 150 km

au Nord-est de Conakry, l’usine d’alumine de Fria a démarré en 1960 avec une production nominale de 480 000 tonnes par an. Elle a été conçue et construite par la compagnie française Péchiney qui l’a gérée jusqu’en 1996.

L’alumine produite était dite farineuse parce que caractérisée par une granulométrie fine générant des envolements de poussières. En 1970, une extension de l’usine a permis de porter sa capacité nominale à 600 000 tonnes.

De 1960 à 1973, elle fut la propriété privée d’un consortium de sociétés étrangères dénommée Compagnie Fria.

En 1973, la Compagnie Fria est devenue la société d’économie mixte Friguia, avec la participation de la Guinée comme actionnaire majoritaire (A) dans son capital social

(51% des actions). Les actionnaires étrangers (B) étaient regroupés dans un consortium dénommé Frialco.

La production de l’alumine farineuse a culminé à 708 179 tonnes en 1980 grâce à une optimisation du fonctionnement de l’usine.

L’alumine sableuse (sandy), à granulométrie grossière et moins polluante, fut imposée par les contraintes écologiques internationales au courant de la décennie 80 du XXème siècle. L’usine de Fria a dû moderniser son procédé de fabrication, pour satisfaire les exigences écologiques de ses clients.

Pour pérenniser l’activité de l’usine, en améliorant la qualité de sa production sans nuire à sa capacité nominale, et en préservant son environnement, il a fallu que le Gouvernement Guinéen s’endette auprès des bailleurs de fonds européens (FED, BEI, CCCE), pour financer à hauteur de 75 000 000 US $ d’importants travaux de remise à niveau, dont :

a) l’adaptation technologique de l’usine au procédé Alusuisse,

b) l’installation de 4 nouveaux décomposeurs pour compenser la perte de productivité

    due à la modification du procédé de fabrication,

c) l’installation de nouveaux équipements au Groupe Energétique : la chaudière 4, le groupe

    turbo-alternateur (GTA 3), le compresseur usine (CU 5), la pompe alimentaire 4,

d) le dégoulottage de l’atelier d’évaporation par la modification des files évaporatoires

e) l’achat d’engins de carrière,

f) la modernisation des équipements de régulation et d’automation,

g) la construction du barrage à boues rouges de Doté III,

h) l’installation d’un portique écologique au quai aluminier de Conakry.

Les décennies 80 et 90 furent marquées par une saturation du marché de l’alumine, provoquée par la mise en service de nouvelles usines de grandes capacités, et l’arrivée massive des productions des usines russes après l’éclatement du bloc soviétique. Il en résulta une concurrence ardue entre les producteurs d’alumine, entraînant la fermeture de beaucoup d’unités.

Pour garder durablement sa part de marché, l’usine de Fria devait baisser ses charges financières et augmenter sa capacité de production.

En 1993, la Guinée et ses partenaires de Frialco convinrent que pour sauver Friguia, les efforts devaient être partagés, la Guinée renonçant à ses taxes sur les exportations et Frialco

réalisant l’extension de l’usine.

En 1996, à la faveur d’un contentieux sur l’exécution des accords de 1993, Frialco se retira en cédant ses actions à la Guinée à 1 US $ symbolique.

2°) Gestion exclusivement Guinéenne de l’usine : de 1997 à 1999

Sauvetage de l’usine par le personnel guinéen après son abandon par Péchiney

En se retirant, Péchiney contraignit tout le personnel expatrié de l’usine au rapatriement, en suspendant les contrats de travail. Tous les contrats de livraison de matières premières et de fourniture de pièces de rechange furent également suspendus. Des avertissements furent lancés tous azimuts sur la faillite de Friguia et l’arrêt imminent de son usine. Cette campagne de désinformation fut relayée par tous les moyens de communication disponibles à l’époque.

Le Gouvernement Guinéen, encouragé par la qualité professionnelle du personnel guinéen de Friguia, prit l’affaire en main, en réorganisant la gestion de l’usine et en recherchant des sources de financement pour l’approvisionnement des matières premières et des pièces de rechange, la ligne de crédit de la société auprès du crédit suisse ayant été bloquée.

Malgré l’interruption soudaine des approvisionnements en matières premières et en pièces de rechange, et en dépit des interférences externes dans la gestion financière de l’entreprise, la compétence du personnel guinéen et surtout son génie inventif permirent d’éviter l’arrêt de l’usine.  

Des contacts pris avec de nouveaux fournisseurs et de nouveaux clients permirent de mettre sur pied une nouvelle chaîne logistique d’approvisionnement et un nouveau réseau de vente de l’alumine.

La gestion exclusivement guinéenne de l’usine dura de 1997 à 1999. Pendant ces trois ans la production de l’usine fut maintenue à son niveau de la période Péchiney (autour de 500 000 tonnes par an), les prix de revient améliorés et les normes de qualité respectées.

La modernisation et l’extension de l’usine de Fria étant nécessaires pour sa  survie, afin d’attirer les bailleurs de fonds à ce projet, la Guinée s’est associée à la compagnie américaine Reynolds, pour créer la société Alumina Compagnie of Guinea (ACG), dont 15 % des actions furent destinés aux privés guinéens.

3°) Gestion de l’usine par Reynolds : de 2000 à 2002

      Politique de surprofit basée sur une surexploitation de l’usine sans

      Investissement, ni ménagement pour son âge (40 ans)

De 2000 à 2002, la gestion Reynolds s’est employée à optimiser les paramètres chimiques du cycle Bayer, et à exploiter à outrance les installations de l’usine, en poussant les régimes de fonctionnement des machines à la limite de leurs capacités, en les maintenant toutes en service sans réserves, en minimisant les incidents et la durée des arrêts programmés et en évitant les arrêts généraux pour les révisions capitales.

Le personnel expatrié de Reynolds (une vingtaine d’agents) s’est appuyé sur l’expérience du personnel guinéen pour optimiser le procédé de fabrication, notamment en rendant régulière la qualité de la bauxite par homogénéisation, et en relevant la concentration en soude caustique du cycle Bayer.

Grâce à la bonne tenue de l’usine, malgré sa marche forcée, ces améliorations chimiques ont été très bénéfiques pour la production, dont le niveau s’est hissé à plus de 700 000 tonnes d’alumine sandy de bonne qualité entre 2001 et 2002.

En fin 2002, Reynolds a vendu ses actions à Rusal, qui est aux commandes de l’usine de Fria depuis 2003.

Un flou total entoure la transaction entre Reynolds et Rusal.

4°) Gestion de l’usine de Fria par Rusal

Des chapitres sont consacrés aux différents aspects de la gestion de l’usine de Fria par Rusal.